Лукавые клиенты, хитрые внедренцы

Очень любят говорить о том, что в своей работе IT-специалисты должны ориентироваться на клиента, а уж тем компаниям, которые продают CRM-решения, сам бог велел выстраивать отношения с клиентами по правилам. Что такое «по правилам», правда, не всегда понятно. Когда-то давно мне попалась довольно любопытная заметка, написанная внедренцами 1С о типовых проблемах при общении с заказчиками и том, как их решать. Многие IT-консультанты сегодня полагают хорошим тоном относиться к решениям 1С слегка пренебрежительно (понятно – система отечественная и по сравнению с «настоящими» системами учета очень уж дешевая), но в процессе внедрения любых учетных систем есть довольно много общего, и материал был действительно любопытен. Правда, написан он был с точки зрения представителей компании, занимающейся разработкой, а потому был несколько односторонен. То бишь представители франчайзи 1С в той заметке были, по мнению автора, правы во всех описываемых случаях и с клиентом вели себя прямо и честно.

Между тем, опыт подсказывает, что при продаже и внедрении ERP-систем (систем по управлению ресурсами предприятием) известная лукавость свойственна обеим сторонам. Можно бесконечно говорить правильные слова об ориентации на клиента и внедрять самим себе системы по управлению отношениями с клиентами, на практике все гораздо сложнее и занимательнее. Сразу оговорюсь, что дальше я для простоты буду свободно заменять термин «ERP-система» словосочетанием «система учета», поскольку принципиального значения это в данном случае не имеет.

Существует множество рекомендаций для покупателей систем учета; а для продавцов разработаны целые методики. Если коротко, можно выделить три основных этапа общения с покупателями систем учета (не считая поддержку после внедрения, о которой разговор отдельный):
• До заключения договора – презентации и переговоры;
• Диагностика – интервью с представителями компании и обработка полученных сведений с целью формирования требований к системе;
• Доработка/разработка и внедрение.

Этапы эти могут сильно отличаться по цене и длительности, но в идеале присутствуют все три. В данном случае интересно, где именно теория общения с клиентом «по правилам» расходится с практикой, и что в итоге получается.

До заключения договора с клиентом, как правило, работает менеджер по продажам, но привлекаются и технические специалисты, и консультанты по внедрению. Чаще всего, однако, вмешательство тех людей, которые знают систему наиболее глубоко, ограничивается кратковременными консультациями, поскольку они, как правило, заняты на реальных проектах. Кроме того, нередко речь идет о комплексном решении, включающем в себя документооборот, систему управления отношениями с клиентами, бухгалтерию, почтовый сервис и интеграцию всего и вся; при этом может закупаться еще и техника. В том случае, если компания предоставляет весь комплекс услуг, привлекать специалистов из каждого отдела, занимающегося конкретными решениями, слишком накладно, а потому отдуваться приходится менеджеру по продажам.

Менеджер по продажам знает все и ничего. В общих чертах он знает функционал поставляемых систем и возможности команды разработчиков, но он, как правило, слишком в эти вопросы не углубляется. Общается он с лицами, принимающими решения, – руководителями IT-отделов и управляющим звеном компании, а те имеют свойство задавать вопросы, на некоторые из которых ответить ой как непросто. В какой-то момент вопросы начинают превышать компетенцию менеджера, и уже недостаточно многозначительно упоминать имена солидных клиентов, с которыми работала компания, и отделываться цитатами из рекламных брошюр. В то же время лица, принимающие решения, задержек с ответами не любят и не принимают, особенно при очной встрече, – и честнее ему было бы сказать «не знаю», но кто же после этого купит решение? И менеджер идет ва-банк и твердо говорит: «Есть такая функция в системе». И может даже привести пример из собственной якобы практики о том, как он эту функцию использует в своей личной жизни.

Конечно, откровенно врать о наличии функционала, которого нет, опасно – аукнется позже, а потому менеджер будет пытаться отвлечь внимание, пошутить, иногда даже и скажет о своей неуверенности. Другое дело «примеры из реальной жизни», в них истина, бывает, тонет в преувеличениях, менеджер поет соловьем и, кажется, клиенту именно это и требуется. Представители IT-отдела, составляющие списки каверзных вопросов, в свою очередь, чувствуют удовлетворение оттого, что процесс выбора внедряемой системы идет по правилам, а менеджер вертится, как уж на сковородке.

В диагностике интервьюируемые сотрудники назначаются, как правило, руководством. Люди, ответственные за конкретное направление в компании, значительно больше знают об этом направлении, чем руководство, однако делиться этой информацией они не всегда расположены. В компаниях, где управление достаточно жесткое, сотрудники выбирают слова очень осторожно, просят предъявить расшифровки интервью и могут долго эти расшифровки править и уточнять. Бывает, что кого-то из сотрудников, наоборот, заносит, и он рассказывает все о том, как и кто ворует деньги для компании и у компании, причем порыв откровенности, как правило, довольно быстро заканчивается, и болтуна начинает терзать сожаление по поводу своей собственной несдержанности. Тем, кто производит диагностику, важно понять, что же отсеять, а что донести до руководства в финальном отчете. При этом лучше, если на всех этапах диагностики есть тесный контакт с представителем компании-клиента, ответственным за проведение диагностики в целом; тогда финальный отчет можно формировать по частям и утверждать по мере работы. Хорошо, если этот главный контакт ощущает себя частью команды, проводящей диагностику – он несет на себе часть ответственности и в случае несогласия руководства с какими-то выводами отчета о диагностике может сказать свое веское слово в защиту оной. Бывает, однако, что ответственность такую он на себя не берет, и тогда, сколько ни согласовывай предварительные итоги, все равно результат может руководству не понравиться.

Иногда бывает, что по результатам диагностики становится понятно, что в компании лучше не внедрять конкретную систему. Персонал и руководство не доросли, система учета не отвечает поставленным требованиям, для компании предлагаемое решение будет слишком дорогим. Честнее всего было бы в таком случае после диагностики проект прекратить; однако такое на рынке не ценится. Могут поползти недобрые слухи, а потому если клиент не был отсеян до диагностики, скорее всего, после диагностики компания, внедряющая систему учета, будет предлагать ему какие угодно варианты, лишь бы сохранить клиента, хотя бы и номинально.

Наконец, внедрение. Системы учета нередко требуют доработок под конкретных клиентов, во многих из них есть возможности менять бизнес-правила и интерфейс. На этом этапе важно понять, кому нужно угождать в первую очередь. Есть уже техническое задание и функциональная спецификация, однако по ходу работы и то, и другое, скорее всего, будет меняться. И если пользователей в системе много, требования порой бывают противоречивыми и слишком уж многочисленными. Казалось бы, чего проще – ориентироваться нужно, прежде всего, на нужды тех, кто платит деньги – руководства, но в реальности рядовые пользователи системы могут внедрение саботировать. И очень вероятно, что крайней в этой ситуации останется внедряющая компания, несмотря на все подписанные ТЗ и спецификации. Опасаться гадостей, как правило, стоит от менеджеров по продажам, которые не без основания полагают себя лицами, для компании достаточно значимыми, а потому выдвигают свои собственные, особые требования. И тут IT-специалистам приходится полагаться лишь на свою ловкость и сообразительность.

Любой процесс продажи и внедрения системы учета являет собой беспрерывную битву клиента с внедренцами. Казалось бы, их интересы близки, и в идеале одни помогают другим. В реальности же и тем, и другим приходится завоевывать доверие друг друга – внедренцам, чтобы добавить клиента к числу по-настоящему успешных внедрений (а не только тех, которые перечислены на корпоративном сайте), а клиенту – чтобы получить в итоге систему, как можно более приближенную к реальным задачам компании. Проблем на каждом этапе достаточно, и атмосфера полного доверия крайне редка, но бороться за нее стоит обеим сторонам.