Технология продаж и продажная технология – часть 2

Первая часть

В том случае, когда покупатель перестает быть для компании безличным представителем таргет-группы, начинается все самое интересное. В России к каждому покупателю подходят как к отдельной сущности, по большей части, в компаниях, обслуживающих нужды других компаний (так называемый сектор B2B, то есть Business-To-Business). Покупки там, как правило, совсем иных масштабов, потенциальные прибыли и убытки тоже значительны. Конечно, есть и виды розничных продаж индивидуальным лицам, где каждая покупка потенциально важна и с каждым покупателем работают или, по крайней мере, пытаются работать индивидуально, сохраняя историю продаж, оповещая клиентов о новых предложениях и скидках. Однако в розничных продажах гораздо сложнее собрать информацию о клиентах, даже когда клиент принципиально готов ее предоставить. Представьте себе, что вы пришли покупать дорогую шубу – готовы ли вы заполнять при этом какую-нибудь анкету покупателя, предоставляя свои контактные данные?

В западных книгах любят приводить в пример авиакомпании, предоставляющие скидки клиентам, которые много летают, и даже дарящие рекордсменам ценные подарки («Пожалуйте, вот ваш приз за километраж!»). У нас авиакомпании, похоже, не чувствуют никаких позывов как-то поощрять тех, кто пользуется их услугами. Летаю я не то чтобы часто, но регулярно, и по моим наблюдениям авиакомпании только повышают цены в тех случаях, когда осталось мало билетов. Впрочем, наши авиакомпании – это отдельная песня. С другой стороны, российские туристические фирмы действительно пытаются использовать те сведения, которые они получают от клиентов естественным образом при оформлении путевок. Клиентам рассылают поздравления с Новым годом и специальные предложения. В прошлом году, например, я получила не менее пяти совершенно идентичных открыток – поздравлений с Новым годом от одного туроператора, из чего заключила, что разные отделения одной и той же компании не используют единую базу клиентов.

Единая база контактов – это как раз то, на чем большинство компаний заостряет свое внимание в первую очередь, когда рукодводство принимает решение оптимизировать работу компании с клиентами. Главная забота при составлении таких баз обычно заключается в том, чтобы компания меньше зависела от конкретных менеджеров, которые могут увести важных покупателей при смене работы. Задача важная, бесспорно, но толку от таких баз зачастую все равно немного. Они быстро теряют свою актуальность, разбухают до неприличных размеров, становятся неуправляемыми. В итоге бывает, что в компании уже никто не в состоянии сказать, чем важен тот или иной клиент, как он вообще появился в базе данных и чего ему нужно от компании (если вообще что-нибудь нужно). При этом руководство гордится размером своей клиентской базы, а менеджеры по продажам как бы невзначай упоминают оный размер в разговорах с клиентами. Размер, как обычно, для многих имеет значение сам по себе, даже если нет ему прямого применения.

Следующий, почти неизбежный шаг – это внедрение в компании CRM. Что такое CRM? Эта аббревиатура расшифровывается как Customer Relationship Management, что обычно переводится как «управление отношениями с клиентами». В одной из западных книг я также наткнулась на ядовитую расшифровку “Consultants (making) Real Money”. Справедливости ради замечу, что в России консультанты далеко не так вездесущи и богаты, как в Америке, а люди куда менее склонны доверять каким бы то ни было технологиям. Но и в нашей стране сильна вера в таинственные аббревиатуры, а также в то, что внедрение сторонними консультантами чего-то нового, суть которого не очень понятна из многочисленных, но мутноватых объяснений, может решить чуть ли не все проблемы предприятия.

Впрочем, в идее управления отношениями с клиентами, в общем, ничего криминального нет. Среди общих слов, в обилии предоставленных в Интернете, можно выловить, что под термином CRM часто подразумевается

• Некая общая стратегия бизнеса, подразумевающая ориентацию на клиента;
• Набор методик, позволяющих повысить эффективность взаимодействия с клиентами, а также выделить клиентов, наиболее важных для компании, и отсеить наименее важных;
• Программные решения, поддерживающие циклы продаж, а также постпродажное обслуживание клиентов.

Чаще всего имеют  в виду что-то среднее между этими пунктами – немного того, чуть-чуть этого. Впрочем, поскольку чистое консультирование у нас пока не приобрело солидных размахов (не считая «консультационных сервисов», оказываемых конторами, занимающимися обналичкой), чаще всего CRM преподносится как стратегия, приходящая в компанию при внедрении определенного программного решения.

И программные решения начинают внедрять и даже использовать, часто – несмотря на тихий саботаж персонала, не понимающего, с какого рожна ему нужно вводить какие-то данные о планируемых и осуществленных встречах, звонках и прочих деловых контактах. Как бы ни уверяло руководство, что внедрение таких систем – это для всеобщего блага, среднему менеджеру всегда будет мерещиться вышестоящий начальник, контролирующий его работу.

Что такое внедрение означает для клиента, даже если он понятия не имеет о том, что происходит? Во-первых, скорее всего он будет приписан к определенному сегменту – по размеру, по важности для компании, по приносимой прибыли или географии. Как правило, количество спиртного, выпитого совместно с представителем компании, при сегментации не учитывается. Возможно, эта его классификация приведет к тому, что с ним будут обращаться более ласково или наоборот, сурово. Полетят открытки, а кое-кому будут вручены бутылки шампанского. Кроме того, вероятно, что при работе с классифицированным клиентом будут использоваться циклы продажи, отличные от тех, которые используются для тех, кто не входит в тот же сегмент.

Теоретически циклы продаж состоят из стадий, выверенных многими годами работы. Менеджер, работающий с клиентом, следует этим стадиям, проявляя время от времени инициативу. За звонком следует встреча, впечатление от которой закрепляется письмом. Снова будет встреча с уточнением деталей, и опять письмо, и звонки, и, возможно, подарки. С каждой новой стадией вероятность заключения сделки увеличивается. Пути прописаны, и менеджеру-новичку следует только идти по протоптанным до него (и для него!) дорожкам. Более того, руководитель отдела следит, на какой стадии находится каждая продажа и высчитывает вероятную прибыль по всем сделкам сразу. Такой расчет, за достоверность коего не может ручаться никто, называют страшным словосочетанием «воронка продаж», а иногда даже и более пугающе – «труба продаж».

Реальность, конечно, далека от нарисованной картинки. У нас традиционно сильна роль личных контактов представителей заказчика с представителями поставщика. Менеджеры отнюдь не спешат выращивать своих конкурентов среди неопытных коллег, да и делиться деталями своего «искусства» с руководством совершенно не желают. Руководитель одной компании рассказывал, что один из менеджеров по продажам блестяще работает с некоторыми деловыми женщинами, а именно женщинами на руководящих позициях в региональных представительствах предприятий общероссийского масштаба. Оказывается, он разговаривает с ними, едва ли не переходя на грубости, и им это, как ни странно, нравится, при том что к комплиментам в классическом смысле они совершенно равнодушны. В таком никакая технология помочь не может – либо ты чувствуешь ту грань, за которую нельзя переходить, либо нет.

Основная проблема, однако, состоит даже не в трудности формализации циклов продаж и искусства менеджеров. Конечно, важно определить заранее цели внедрения CRM, а также обозначить четкие показатели успеха проекта. Среди целей должно быть и удержание старых клиентов, и привлечение новых, причем таких, которые для компании важны и прибыльны. Но главное – это определиться для чего же компания, собственно, создана. Понятно, что получение как можно большей прибыли входит в основные цели любой компании, но этого, как ни странно, недостаточно. Все-таки должно быть что-то еще.

Очень трогательно про это написано в книге “Why CRM Doesn’t Work” (автор Frederick Newell). Упоминая, что после 11 сентября бизнес испытывает все большие трудности (это преобразование последовательности событий в причинно-следственную связь само себе крайне любопытно, ну да не о том сейчас речь), он говорит о том, что после этих трагических событий американцы как никогда испытывают потребность в понимающем отношении в их повседневной жизни. Сразу попрошу не язвить по этому поводу, лучше задумайтесь, насколько это человечное пожелание по своей сути. У нас башен-близнецов не было, но катаклизмов за последние годы случилось немало, а потому люди нуждаются в бережном отношении ничуть не меньше. И есть что-то глубоко правильное в том, чтобы при планировании стратегии и тактики компании исходить не только из требований рынка и стремления получить прибыль, но и из человеческого отношения к клиентам и стремления сделать их жизнь легче и приятнее. И отнюдь не факт, что такой подход сделает компанию неконкурентоспособной. По крайней мере, хочется верить, что на нашем рынке способны выжить не только циничные прагматики, смеющиеся над возвышенными миссиями. По-настоящему эффективные отношения с клиентами станут возможными только тогда, когда стратегия и тактика компаний перестанет определяться агрессией, вызванной желанием получить немедленную прибыль во что бы то ни стало, а дальше хоть трава не расти.